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21. Juni 16

Interview mit Univ. Prof. Dr. Dirk Baecker "Die Garantie der laufenden Störbarkeit"

Mit den grundlegenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, zusammengefasst unter den Stichworten Digitalisierung, Wissensarbeit, Globalisierung, Generationswechsel, Ende der Hierarchie gehen auch Veränderungen in Organisationen einher. Was sind Ihres Erachtens die wesentlichsten Aspekte dieser Veränderungen in Organisationen?

Es gibt meines Erachtens drei wesentliche Aspekte: Erstens wäre die Umstellung von der vertikalen auf die horizontale Organisation zu nennen. Das darf man nicht mit der Durchsetzung einer hierarchiefreien Organisation verwechseln. Das hatte man in den 80er Jahren zwar gehofft, dann aber schnell gemerkt, dass es ohne Hierarchie nicht geht, weil Initiativen ebenso wie ihre Umsetzung zugerechnet werden müssen, und sei es nur, um Defizite adressieren zu können.

Ein zweiter Aspekt wird unter dem Stichwort "Generation Y" diskutiert. Das sind Leute, die das britische Wirtschaftsmagazin The Economist kürzlich als "self-loving bird brains", selbstverliebte Spatzenhirne, beschrieben hat (23. Mai 2015). Man weiß immer noch nicht genau, mit wem man es hier zu tun hat, aber sicher ist, dass sie sich in ihrem Arbeitsverständnis nicht auf Funktionsträger reduzieren lassen, die mit Routinearbeiten zufrieden wären. Stattdessen ist es ihnen wichtig, mit welchen Jobs oder Rollen auch immer persönlich angesprochen zu werden. Wenn man Organisationen als Einrichtungen verstehen darf, die bis vor kurzem ihre stärkste Seite darin hatten, dass sie Routinen definieren, die unter Absehung von der jeweiligen Person ausgeführt werden können, werden sie von diesen "Gen Y"-Leuten absolut auf dem falschen Bein erwischt. Wir wissen, dass Organisationen sich seit einigen Jahrzehnten daran gewöhnt haben, zu behaupten, dass "der Mensch im Mittelpunkt steht", aber wir wissen auch, dass die Praxis dieser Semantik noch hinterherhinkt.

Der dritte Aspekt ist die nicht mehr zu leugnende Rolle elektronischer Medien in der Vernetzung von Kommunikation und Information innerhalb und zwischen Organisationen. Bis in die 1980er Jahre ist es gelungen, die Computer in Rechenzentren zu sperren und von Informatikern bewachen zu lassen, doch inzwischen sind sie als Laptops, Tablets und Smartphones in allen Händen und definieren jeden Arbeitsprozess neu. Ihre wichtigste Konsequenz ist vielleicht, dass sie die Organisationen horizontal aufbrechen und jeden Arbeitsprozess auch auf unteren Ebenen, entlang der sogenannten Wertschöpfungskette, mit Lieferanten und Kunden vernetzen.

Kommunikation mit elektronischen Medien heißt instantane Kommunikation. Das ist eine Kommunikation, die jederzeit gestört, jederzeit mit neuen Relevanzen angereichert werden kann. Die Gesellschaft und jede Organisation in ihr muss für sich herausfinden, welche Arbeit, welche Kommunikation, welche Entscheidung eher online und welche eher offline geführt werden können.

Keine Organisation entgeht diesem Schicksal der zumindest partiellen Digitalisierung, weswegen sich in ihnen besonders gut studieren lässt, was es heißt, sich auf elektronische Medien einlassen zu müssen. Hier liegen auch die meisten Erfahrungen mit dem Thema vor, an welchen Stellen diese Medien abgelehnt oder begleitet werden müssen: mit Offline-Strategien, wie Gremien, dieser Form von unersetzbarer Face-to-Face Kommunikation, mit bestimmten Planungsprozessen, die nicht am Bildschirm stattfinden können, sondern in den Köpfen der Leute, auf Papier-Blättern, in Flurgesprächen. Die Reichhaltigkeit der Erfahrung, die dort vorliegt, muss von der Gesellschaft erst mal eingeholt werden. Die "Gesellschaft", wer auch immer das ist, kennt ja bloß eine Surfing-Oberfläche von Google-Recherchen und sozialen Netzwerken und Wikipedia und hat noch kaum eine Vorstellung von den unsichtbaren Maschinen, Algorithmen und Datenspeichern, die dahinter liegen. Jedes Leaking von Geheimdienstpraktiken ist auf diesem Feld ein Beitrag zur Aufklärung über die Arbeit der unsichtbaren Maschinen. Organisationen sind ein interessantes Studienobjekt, weil sie zu den ersten gehört haben, die auf einer professionellen Ebene lernen mussten, mit Computern zu rechnen.

Woher kommt die Bewegung, die Sie oben beschrieben haben, diese Subjektivierung?

Zum Thema wurde die Subjektivierung des Verständnisses von Arbeit im Rahmen von Bemühungen um Humanisierung des Arbeitslebens, um größere Partizipationschancen. Möglicherweise ist dies jedoch nur die Begleitmusik zum technologischen Wandel. Elektronische Medien steigern die Vernetzung, die Konnektivität von Personen, Maschinen und Prozessen. Und das bedeutet interessanterweise nicht nur, dass mehr und mehr Abläufe automatisiert werden können, sondern eben auch, dass an immer mehr Stellen Entscheidungen möglich sind. Diese Entscheidungen enthalten ein subjektives Moment, ein Gefühl für Abläufe, einen Sinn für den richtigen Moment, andernfalls könnten sie ja ebenfalls automatisiert werden. Und damit steigen die Ansprüche an dieses Gefühl, an die Wahrnehmung von Prozessen, die störanfällig sind, an den Aufbau einer Bereitschaft, sich auf unberechenbare komplexe Prozesse einzulassen. Und genau das können nur subjektivierte Individuen, die streng nach Kant in der Lage sind, sich selbst zumindest partiell zur Ursache des eigenen Verhaltens zu machen.

Welche Rolle spielt das Web 3.0 im Führungsalltag?

Das Web 3.0, also die Einführung von Multikanalmehrwegkommunikation über Internetplattformen, bedeutet für Führung meines Erachtens vor allem, dass sich Mitarbeterinnen und Mitarbeiter schnell und unauffällig mit tendenziell unabsehbarer Reichweite untereinander vernetzen und Eindrücke, Meinungen und Launen austauschen können. Dagegen sind die informellen Gespräche am Kaffeeautomaten von einst harmlos. Das Web 3.0 liefert einen Resonanzkörper, der sehr schwer einzuschätzen und überhaupt nicht zu steuern ist. Man muss sich beteiligen, um einen Rest von Kontrolle behalten zu können. Mit oder ohne Beteiligung jedoch geht es um eine neue Dimension des Austausches von Information, die nicht wirklich Teil der Wertschöpfungskette ist, sondern sie evaluativ und affektiv umspielen, ihr aber auch in die Quere kommen können. Im Führungsalltag muss das Management damit rechnen, jederzeit durch diese uneinschätzbare Dimension gestört werden zu können. Das Web 3.0 liefert so etwas wie die Garantie der laufenden Störbarkeit von allen Abläufen durch Information, die nicht zur Kenntnis zu nehmen, man sich nicht leisten kann, obwohl häufig unklar ist, worauf sie hinausläuft.

Welche Rolle spielen neue Formen der Zusammenarbeit?

Die Frage nach neuen Formen der Zusammenarbeit ist die Frage schlechthin nach der Möglichkeit der Organisation von Entscheidungsprozessen. Viele Führungskräfte neigen nach wie vor dazu, sich eine Organisation als einen technischen, tendenziell automatisierbaren Ablauf vorzustellen. Tatsächlich müssen wir unter den Bedingungen von Konnektivität, Automatisierung, Subjektivierung und Störbarkeit neu darüber nachdenken, was es heißt, in Arbeitsabläufen miteinander zu kooperieren. Woher kommen die Impulse? Wer trägt die Verantwortung? Wer hat, wenn überhaupt jemand, die Aufsicht? Wer entscheidet über Erfolg oder Erfolglosigkeit von Projekten? Schön wäre es, wenn man es anstelle der alten, vertikalen, hierarchischen Organisation nun einfach mit einer neuen zu tun hätte, mit der Team-, Projekt- oder Netzwerkorganisation. Aber leider mischen sich die neuen Formen mit den alten, so dass von Führungskräften verlangt werden muss, sie untereinander unterscheiden zu können, von jeder einzelnen ein gutes Verständnis zu haben und, nicht zuletzt, das zuweilen blitzschnelle Wechseln von der einen Form in eine andere betreuen und begleiten zu können. Das stresst ganz gewaltig, ist aber unvermeidbar.

Vielen Dank für das Gespräch!

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