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18. Juni 19

Ich fühle mich zum ersten Mal als mündiger Mitarbeiter - Plädoyer für innovative und mitarbeiterorientierte Change-Implementierung

Case for action

Getrieben durch die alarmierenden Ergebnisse einer Mitarbeiter-Befragung startete die globale Einheit zur Planung und Durchführung von klinischen Studien eines großen Pharma-Unternehmens einen internen Excellence-Prozess mit einer Vielzahl von Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung. Projektgruppen wurden gegründet und mit der Konzeption von komplexen Themen betraut. Einmal pro Jahr sollte eine Großveranstaltung in Konferenzformat mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Überblick über den Fortgang der Themen liefern.

So weit so gut. Allerdings tauchte schon bald ein unter Change-Professionals hinlänglich bekanntes Problem an die Oberfläche: Trotz des guten Willens der Beteiligten fand keine wirkliche Umsetzung statt. Die Projektgruppen verfingen sich schnell in ersten Definitions- und Analyseproblemen und stellten bereits im ersten Jahr ihre regelmäßige Arbeit mehr oder weniger ein. Erst ca. 2-4 Wochen vor den öffentlichkeitswirksamen Konferenzen wurden die ursprünglichen Themen wieder aufgegriffen, aber nur um dort bestehen zu können und die "Schauseite" der neuen Kultur zu präsentieren (Kühl, 2012). Getrieben durch eine stark reporting-orientierte Kultur befürchteten die Beteiligten, das Gesicht zu verlieren. Nach zwei Jahren hatten jedoch die intern Verantwortlichen genug von diesen "Fake-Results" und beauftragten die osb international, eine echte und nachhaltige Umsetzung zu sichern.

Relaunch mit Implementation-Team

In einem ersten Schritt reduzierten wir die Anzahl der Maßnahmen und Initiativen auf ca. ein Drittel des ursprünglichen Volumens. Schwerpunkte bildeten dabei der Umgang mit Feedback, auch über die Grenzen der Einheit hinaus sowie die Einführung von Standards für projektorientiertes Arbeiten und die Entwicklung eines übergreifenden Alignments und "Wir"-Gefühls. Hierfür wurden entsprechende Maßnahmen zum Purpose- und Target Alignment, zum Mentoring und zur Begleitung der Mitarbeiter in ihrer Onboarding-Phase konzipiert und durch die Gremien gebracht.

Zentraler Wirkungspunkt war jedoch die strukturelle Verankerung von Themenverantwortung bei einzelnen Mitgliedern des Führungsteams. Diese so genannten "Project-Implementation Owner"(PIO's) definierten den Scope ihrer Erwartungen zur cross-funktionalen Umsetzung "ihres Themas" und begleitende, grundlegend inhaltliche Rahmensetzungen.

Auf der Arbeitsebene hatte anschließend ein cross-funktional zusammengesetztes "Implementation-Team" die Aufgabe, die jeweiligen Projektthemen in einem agilen Prozess weiter auszugestalten und für ihre Umsetzung in allen Abteilungen zu sorgen. Auftretende Probleme wurden den PIO's reportet, um Umsetzungshürden schneller als üblich durch das Management-Team beseitigen zu können. Im Implementation-Team, welches ausschließlich mit jungen, aufstrebenden Mitarbeitern besetzt war, entwickelte sich eine virile Kollaboration mit dem starken Anspruch, das eigene Geschick gestaltend in die Hand zu nehmen. Dies erwies sich auch als wirkungsvoller Faktor für den Gesamterfolg. Das aus ca. 6 Personen bestehende Implementation-Team wurde von einer kompetenten internen Organisationsentwicklerin unterstützt (aber nicht dominiert!) und hatte für sich folgendes Rollenverständnis herausgearbeitet:

  • Pulse Checker: Regelmäßiger Check des aktuellen Status der Umsetzungsinitiativen
  • Sparring-Partner des Management-Teams
  • Ideen-Generator für weitere Themen, die zum Implementierungserfolg der Initiativen beitragen können
  • Ko-Kreation von Lösungen (z.B. die Entwicklung einer internen Kampagne zum Feedback -geben)


Grundstruktur der Implementierungsverantwortung, osb-i 2018 f

Der Clou für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Offene Barcamps anstatt strenger Reporting-Lines

Statt der jährlichen, überstrukturierenden und Stress erzeugenden Reporting-Konferenzen führten wir Step-by-Step offenere agile Formen des Miteinanders ein. Kein selbstverständliches Unterfangen in einem von medizinischen und pharmazeutischen Top-Expertinnen/Experten geprägten Umfeld. Zunächst übten wir in immer neu zusammengesetzten Runden, das Zusammenspiel zwischen Owner-Rollen und Team-Rollen ein und führten über Retrospektiven die gesamte Mitarbeiterschaft in ein prozessuales Verständnis. Schließlich konnten mit einem fulminanten Barcamp Erlebnis neue kulturelle Erfahrungen erreicht werden. Unsere Grundbotschaften für die Barcamp Arbeit waren:

  • Ein Barcamp ist eine besondere Form der Konferenz, die sich dadurch auszeichnet, dass lediglich der Rahmen feststeht. Über Inhalt und Verlauf der Veranstaltung entscheiden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erst in ihrem Verlauf.
  • Das Barcamp beginnt im Plenum. Hier kann jede Teilnehmerin/jeder Teilnehmer Themenvorschläge vortragen und für sein Anliegen werben. Auf dieser Basis werden dann Arbeits- und Diskussionsgruppen gebildet, die sich im Anschluss in sogenannten "Sessions" über das gewählte Thema austauschen und gegebenenfalls Problemlösungsstrategien erarbeiten.
  • Barcamps haben vor allem den Austausch von Wissen, Erfahrungen und Meinungen zum Ziel. Da alle Teilnehmer gleichberechtigt sind, kann jeder frei und unbefangen sprechen und die Aufmerksamkeit auf sein Anliegen lenken.
  • Das offene Format ermöglicht die Teilnahme verschiedenster Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Disziplinen und Karrierestufen, was völlig unterschiedliche Perspektiven auf das gewählte Thema eröffnen kann.

Eigene Themen konnten auf diese Weise selbständig gesetzt und - bei ausreichender Unterstützung - sofort in geeigneten Gruppen diskutiert und weiterentwickelt werden. Die Liste der bearbeiteten Themen war deshalb auch entsprechend bunt:

  • Umgang mit Innovation und Motivation bei begrenzter Kapazität
  • Wissenstransfer und Entscheidungsfindung
  • Digitale Transformation des eigenen Bereiches
  • Kreative Gestaltung von Gemeinschaftsflächen
  • Umgang mit Heimarbeitsplätzen
  • ...

Das Erlebnis der Offenheit in der Themensetzung und auch die persönliche und berührende "Meine Werte-Rede" der Bereichsleitung schafften ein vollständig neues Gefühl von Ernst-genommen-sein und Empowerment bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. "Ich fühle mich zum ersten Mal als ein mündiger Mitarbeiter" war nur eines von vielen Feedbacks, die uns den Erfolg der Maßnahmenimplementierung mit und nicht gegen die Energie der Mitarbeiter eindeutig bestätigten.

Literatur: 

Kühl, Stefan: "Organisationskulturen beeinflussen - Eine sehr kurze Einführung", Springer 2018

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