logo

06. Dezember 16

Herausforderungen der Personalentwicklung in Mittelständischen Unternehmen

KMUs sind im "War for Talents" besonders gefordert

Über 90% aller deutschen Unternehmen gehören zum Mittelstand. Zusammen beschäftigen sie mehr als 70% aller Erwerbstätigen. Unsere Wirtschaft wird also in hohem Maße durch viele kleine und mittelständige Unternehmen geprägt, die häufig noch traditionell strukturiert und regional verankert sind. Gleichzeitig werden diese Unternehmen aber mit Herausforderungen konfrontiert, die globale Märkte mit sich bringen. Besonders KMUs arbeiten mit immer älter werdenden Belegschaften und stehen vor der Herausforderung, neue, gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Oft fehlt es ihnen an den finanziellen Mitteln und strukturellen Möglichkeiten, um im "War for Talents" mit attraktiven Angeboten gegen die großen Player bestehen zu können.

Spezifisches Know-how aufbauen, sichern und weitergeben

Unter zunehmendem Kostendruck sind diese Unternehmen darauf angewiesen, mit einer engen, strikt bedarfsorientierten Personaldecke zu agieren. Der Erfolg vieler mittelständischer Unternehmen beruht auf ihrem gewachsenen technischen Know-how und der hohen Qualität ihrer Produkte. Dies wird nicht zuletzt durch das große Erfahrungswissen langjähriger Know-how Träger im Unternehmen gesichert. Darauf können Unternehmen bauen, allerdings birgt dieser Umstand gleichzeitig Risiken für ihre Zukunftssicherung. Das notwendige spezifische Erfahrungswissen ist in der Regel nicht unbegrenzt am Markt verfügbar und schon gar nicht in weniger attraktiven geographischen Regionen. Darüber hinaus braucht es Zeit, dieses Know-how unternehmensspezifisch aufzubauen bzw. von einer Generation der Wissensträger auf die nächste zu transferieren.

An der strategischen Personalplanung führt kein Weg vorbei

 Unternehmen müssen im Personalbereich mittelfristig vorausschauend und strategisch planen. Dem Personalmanagement und insbesondere der Personalentwicklung kommt dabei eine Schlüsselfunktion zu, denn kompetente, leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Wichtig ist eine präzise Bedarfsanalyse. Unternehmen brauchen ein klares Bild darüber, wo ihre Zukunftsmärkte liegen, welche Produkte und Dienstleistungen sie weiterentwickeln wollen und welche Personalressourcen sie dafür brauchen werden. Die Verbindung von strategischer Ausrichtung und entsprechendem Qualifikationspotenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht es, das Risiko der Geschäftsentwicklung zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern. Die strategische Personalplanung ermöglicht es dem Unternehmen, kurzfristig notwendige Anpassungen im laufenden und folgenden Geschäftsjahr zielgerichtet vorzunehmen und sich mittel- und langfristig auf notwendige Anpassungsprozesse, Rekrutierungsbedarfe und Qualifizierungsnotwendigkeiten einzustellen.

Zentrale Anforderungen des Unternehmens an die strategische Personalplanung:

  • Optimale Deckung des Personalbedarfs zur Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit
  • Schaffung eines anforderungs- und eignungsgerechten Personaleinsatzes durch die Verbesserung der Kompetenzen der Beschäftigten
  • Bessere Vorausschaubarkeit und Controlling der Personalkostenentwicklung
  • Schaffung eines Frühwarnsystems, um rechtzeitig gegensteuern zu können

Effizientes Personalmanagement

Personalplanung und -entwicklung müssen in das aktiv vorausschauende Handeln des Unternehmens eingebunden werden. Das bedeutet:

  • Unternehmensstrategie und Auswirkungen auf die Personalplanung rechtzeitig thematisieren
  • Personal- und Qualifizierungsbedarfe frühzeitig erkennen
  • Die Folgen struktureller Veränderungen und Effekte rechtzeitig in den Blick nehmen

Schlussendlich geht es um ein effizientes Personalmanagement: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den benötigten Fähigkeiten, in der erforderlichen Anzahl, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort einsatzbereit zu haben.

Leitfaden für eine strategische Personalplanung in KMUs

  1. Jobfamilien bilden. Durch die Betrachtung von Jobfamilien, anstatt sich ausschließlich auf Einzelprofile zu konzentrieren, kann die Belegschaft entsprechend den Tätigkeiten sowie den damit verbundenen Fähigkeiten und Kompetenzen systematisiert werden. Zudem können erweiterte Einsatzmöglichkeiten für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen werden.
  2. Ermittlung des aktuellen Personalbestandes. Der ermittelte Personalbestand ist durch rentenbedingte Austritte und Fluktuationsraten zu bereinigen. Hinsichtlich des Personalbedarfs ist zu klären, ob und in welchem Ausmaß dieser durch interne Wechsel, Mitarbeiterentwicklung oder externe Rekrutierung zu sichern ist.
  3. Strategischen Personalbedarf festlegen. Zunächst gilt es, sich einen Überblick über die relevanten Einflussfaktoren der Unternehmensstrategie zu verschaffen. Welche Auswirkungen werden sich daraus auf den zukünftigen Personalbedarf ergeben? Welche Kompetenzen und zentralen Fähigkeiten, die mit möglichen neuen Märkten, Produkten oder Technologien einhergehen, müssen aufgebaut werden?
  4. Zukünftige Personalabweichung analysieren. Aus dem Soll-Ist-Vergleich wird die zukünftige Personalbedarfsplanung abgeleitet.
  5. Handlungsfelder abstecken. Die Analyse der Unterschiede zwischen aktuellem Bestand und zukünftigem Bedarf zeigen die zu bearbeitenden Handlungsfelder auf. Damit beginnt auch die praktische Umsetzung im Sinne der Planung notwendiger Aktivitäten.

Personalentwicklung im Unternehmen

Bei der Etablierung von Personalentwicklungsaktivitäten können kleinere Unternehmen sicher auch von den Erfahrungen und Systemen der Großunternehmen partizipieren. In jenen Bereichen, die den Unternehmenskern ausmachen, müssen sie aber ihre eigenen Wege gehen und auf individuelle, kreative Lösungen setzen. Großbetriebe haben in der Regel spezielle Fachabteilungen, verfügen über aufwendige PE-Systeme und investieren viel Geld in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auf solche internen Ressourcen können KMUs meist nicht zurückgreifen. Sie brauchen Lernformen und -möglichkeiten, die eng an das tägliche Geschäft gekoppelt sind. Bei der Personalentwicklungsplanung müssen organisationsrelevante Fragestellungen in den Mittelpunkt gerückt werden:

  • Was fördert bzw. hindert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Unternehmen daran, sich selbständig und eigeninitiativ mit neuen Frage- und Problemstellungen auseinanderzusetzen? → Die Kultur des Lernens entsteht aus den gelebten Werten der Organisation.
  • Wie können wir in unserem Unternehmen ein systemisches Verständnis als lernende Organisation entwickeln? → Lernen geschieht überwiegend selbstgesteuert im Prozess der Arbeit miteinander und voneinander.
  • Wie können wir die zentrale Rolle unserer Führungskräfte bei der Entwicklung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken? → Personalentwicklung im engeren Sinne ist eine nicht-delegierbare Führungsaufgabe.

Auf individuelle Personalentwicklungskonzepte setzen

Besonders KMUs stehen vor der Herausforderung, die Intensivierung der Lernprozesse im Unternehmen zu verankern, ohne dabei primär auf organisierte Weiterbildungsseminare und aufwendige PE-Konzepte setzen zu müssen. Auf der Basis einer aktuellen Bedarfsermittlung und einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung braucht es Antworten auf folgende Fragen:

  • Welche Stärken wollen wir primär weiterentwickeln?
  • Mit welchen Schwächen können wir im Unternehmen leben?
  • Wo müssen wir Veränderungsprozesse in Gang setzen?
  • Welche Schlüsselpersonen und welche strategisch wichtigen Abteilungen/Bereiche müssen besonders bedient werden in Bezug auf unsere PE-Aktivitäten?
  • Welche Erfolgsfaktoren sind für uns entscheidend: was sind die Ziele unserer Personalentwicklungsmaßnahmen?

Erfolgsfaktoren in der Umsetzung von PE-Maßnahmen sind:

  • Realisierbarkeit, Plausibilität und Akzeptanz der Vorhaben im Unternehmen
  • Steigerung der Akzeptanz im Unternehmen durch klare Definition der Nützlichkeit
  • Einbeziehung der betroffenen Mitarbeitergruppen in die konkrete Planung von PE-Maßnahmen
  • Finanzielle Tragbarkeit der Maßnahmen
  • Verträglichkeit mit unterschiedlichen Kulturen in der Organisation, Anschlussfähigkeit der Maßnahmen
  • Initiierung von Pilotprojekten im überschaubaren Rahmen in ausgewählten Bereichen unter Beachtung des Zeitfaktors: zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Geschwindigkeit
  • Rolle der Unternehmensleitung als wesentlicher Promotor des Erfolges

Die im Unternehmen vorhandene Intelligenz mobilisieren

Erfolgreiche Personalentwicklung in KMUs braucht die Mobilisierung der im Unternehmen vorhandenen Intelligenz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Etablierung von lebenslangem Lernen auf allen Ebenen der Organisation in der täglichen Arbeit in Verbindung mit den handlungsleitenden Werten des Unternehmens ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die inhaltliche Ausrichtung des Lernens in allen Funktionen geschieht hierbei im selbstgesteuerten Prozess der Arbeit, im Rahmen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung und auf der Ebene der Weiterentwicklung der gelebten Führungskultur.

Mehr zum Thema

  • 15. April 10 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Dr. Jörg Habenicht

    Die Gruppe als Lern- und Erfahrungssystem

    In einer Zeit, in der Sport eine Hochkonjunktur erlebt und viele der leistungssteigernden Methoden,...

  • 04. September 15 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Jan A. Poczynek

    Die Digitale Transformation von Arbeit

    Die Deutsche Telekom in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen hat diese Woche eine Studie...

  • 19. November 18 ─ Lesezeit: 2 Min.
    Maik Arensmann
    Aldona Kihl
    Dr. Tania Lieckweg

    HR Case Clinic #3: HR-Rolle - Ausgestaltung und Wirkungsfelder in Start-ups

    Die dritte Ausgabe unserer Meet-up-Reihe drehte sich um die wirksame Ausgestaltung der HR-Rolle in...

  • 08. Oktober 18 ─ Lesezeit: 3 Min.
    Silvia Worbe
    Hendrikje Kühne
    Inga Pöhlsen-Wagner

    Zentrale HR und Selbstorganisation - unvereinbare Welten?

    Die Diskussion um agiles Arbeiten und selbstorganisierte Einheiten mit umfassendem...

Anmeldung zum Newsletter