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06. Oktober 20

Führungskräfte unterstützen und gleichzeitig die eigenen Leadership Behaviours stärken

Eine geniale Kombination, mit nachhaltiger Wirkung
Ein Praxisbericht und Interview

Shutdown. Alle Programme, alle Weiterbildungsaktivitäten gestoppt, alle Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Homeoffice …

Anstatt in eine Schockstarre zu verfallen, nutzte die Generali - und hier Wolfgang Kosmath (Leiter Personalentwicklung & Compensation) - die "Gunst“ der Stunde. Vor Corona standen die Trainings der Generali Lifetime Partner Behaviours kurz vor dem Start. Diese wurden im Shutdown mit einem neuen virtuellen Angebot zum Leadership-Development kombiniert und so die Führungskräfte in dieser Krisensituation rasch und direkt unterstützt.

Schritt 1: Führungskräfte sofort in vertrauten Gruppen unterstützen: Sharing the experiences

Gleich nach dem Shutdown holte Wolfgang Kosmath ca. 200 Führungskräfte, die den unternehmenseigenen Management-Lehrgang absolviert hatten, in Skype-Calls zusammen. Ziel war es, diese in der Coronakrise zu unterstützen. Sie sollen in der herausfordernden Führungssituation sprach- sowie handlungsfähig bleiben und den Dialog mit ihren Führungskolleginnen und -kollegen als Sparring für die aktuelle Situation nutzen. In diesem Kontext wurden virtuelles Coaching und Teamcoaching angeboten.

Schritt 2: Co-Creation mit den Führungstrainerinnen und Führungstrainern zu virtuellen Online-Trainings

In den oben genannten Skype-Runden wurden die aktuellen Führungsthemen sichtbar. In der Folge lud Wolfgang Kosmath fünf externe Trainerinnen und Trainer (darunter auch die Autorin) ein, die die Generali bereits seit Jahren zum Thema Führung begleiten, um virtuelle Trainings-Sessions zu entwickeln. Diese sollten gleichzeitig die genannten Führungsthemen adressieren, die vier Lifetime Partner Behaviours (Ownership, Human Touch, Innovation und Simplification) vertiefen und dazu konkrete, einfache Führungstools anbieten. Die daraus entstandenen zweistündigen Einheiten kombinierten beispielsweise Inhalte der Führungstools zu Human Touch und Ownership, die mit Führen im meist wenig bzw. unvertrauten virtuellen Kontext zu tun haben, mit Delegieren und Vertrauen, Herstellen von informeller Kommunikation, aber auch mit Bewältigen der Krisensituation. Rund um die beiden Lifetime Partner Behaviours Innovation und Simplification waren es eher Führungs-Tools, die die Krise als Chance nutzten, um neue Herangehensweisen und den meist sehr konstruktiven Umgang mit Fehlern als Erfolge sichtbar zu machen und diesen Schwung für die kommende Zeit zu sichern. Durch den Einsatz unterschiedlicher Trainerinnen und Trainer, die jeweils ihre eigenen Ideen entwickelten, bekam die Generali vielfältige Ansätze an unterschiedlichen Führungs-Tools zu ihren vier Behaviours.

Schritt 3: Durchführung von 50 Online-Trainings in sechs Wochen

Die Trainings wurden sehr gut angenommen und fanden großteils in den vertrauten Lehrgangs-Gruppen statt, allerdings geteilt, um noch interaktiver sein zu können. Der Zeitraum erstreckte sich über sechs Wochen während des Shutdowns und zu Beginn der schrittweisen Öffnungen. Die Themen änderten sich in den sechs Wochen: Anfangs war die Krise im Vordergrund, in den Wochen der beginnenden Öffnung wechselte der Fokus eher auf die Rückkehr an den Arbeitsplatz. Die Führungstools wurden dazu jeweils in den Trainingssessions angepasst.

Nächste Schritte: Diese Art des Leadership-Developments nachhaltig zu machen

Das Anpassen der Führungsinstrumente an die aktuellen Themen zu dem jeweiligen Lifetime Partner Behaviour war eines der Erfolgsprinzipien. Mit der schrittweisen Rückkehr an die Generali Standorte und dem Führen von hybriden Teams stehen die nächsten Führungssituationen an. Neben den sonstigen Präsenz-Führungs-Workshops soll es diese Online-Reihe weiterhin geben. Weiterhin jeweils zur aktuellen Situation passend mit kleinen neuen Führungsinstrumenten und im Austausch mit den vertrauten Führungskolleginnen und -kollegen. So wird diese neue Art des Leadership-Developments fortgesetzt und der Schwung an Reflexions- und Lernbereitschaft genutzt. Wenn ein Erfolgsmuster für die volatile Zukunft eine regelmäßige Reflexion des eigenen Führungsverhaltens ist, dann ist dies virtuell für die Führungskräfte einfacher organisierbar. Die Organisation sichert ein kontinuierliches Lernen der Führungskräfte - ausgerichtet auf deren vier zentralen Lifetime Partner Behaviours. Eine geniale Kombination, oder?

Interview mit Mag. Wolfgang Kosmath, Initiator der Online-Reihe und zuständig für Führungsweiterbildung bei der Generali Österreich, und Mag. Karoline Schermann, die als interne OE-Expertin die Online-Workshops begleitete.

osb Wien: Wie ist diese Idee entstanden?

W. Kosmath: Es war ja ein kompletter Stopp. Alle Development-Maßnahmen wurden abgesagt. Wir waren gerade dran, zum Thema "Change“ mit dem Vertrieb zu arbeiten, die vier Behaviours auszurollen und den Management-Lehrgang zu überarbeiten. Und da ist die Idee entstanden, all diese Puzzlesteine zusammenzusetzen und unsere neue Führungsplattform dafür zu nutzen – als gemeinsames Element. Gleichzeitig galt es, die Lifetime Partner Behaviours, die ja Basis der Führung und Personalarbeit der nächsten Jahre sein werden, ins konkrete Leben zu bringen. Also spielten wir das durch: Was bedeuten diese Behaviours in der aktuellen Remote-Situation und in der Corona-Krise? Unser Glück war, dass im Shutdown die besten österreichischen Beraterinnen und Berater auch Zeit hatten. So haben wir diese Beraterinnen und Berater virtuell einberufen, um mit uns diese Workshops zu erfinden und haben das alles auf die Beine gestellt, was unglaublich witzig und interessant war und uns echt weitergebracht hat.

osb Wien: Was hat sich rückblickend bewährt?

K. Schermann: Schnell etwas anzubieten, was auf die Krise antwortet, war ein Erfolgskriterium. Dass wir den externen Partnerinnen und Partner auch Freiraum ließen, deren individuelle Führungs-Tools auf die Situation und die Behaviours zu finden, erzeugte eine gute Mischung. Als interne Begleitung war ich eine Art Klammer, die auch jeweils Gedanken und Best-Practices aus den anderen Sessions hereinbrachte. Weiters halfen die Kleinheit der Gruppen und die sehr konkreten und pragmatische Führungsinstrumente. Über kurze Inputs etwas Konkretes für die aktuelle Krise zu bekommen, war da extrem hilfreich. Diese kleinen Häppchen mit praktischen Tipps waren gut verdaubar. Die Situation im April war eine andere als im Juni – und darauf wurde aktuell eingegangen. Vor allem aber: Es ist gelungen, die abstrakten Behaviours mit ganz konkreten Führungsaktivitäten zu verknüpfen und das zu einem Zeitpunkt, wo es auch ein Bedürfnis nach Unterstützung gab. Wie zeige ich ganz konkret am Arbeitsplatz Human Touch und wie triggere ich konkret Ownership mit meinem Führungsverhalten?

W. Kosmath: Die zwei wichtigsten Themen in der Führung, die in der ersten Runde genannt wurden, waren Vertrauen und Fehler zuzulassen – das mussten die Führungskräfte tun, das hat funktioniert und darin haben sie einander auch sehr bestärkt. Diesen Schwung müssen wir mitnehmen.

osb Wien: Was hat euch am meisten überrascht?

W. Kosmath: Wie hoch der Besprechungsbedarf war, insbesondere in der ersten sehr einfach gestrickten Runde und wie massiv wichtig die Möglichkeit war, in dieser Krisensituation sich mit den Kolleginnen und Kollegen auszutauschen und einander zu helfen.

K. Schermann: Dass die Online-Trainings so gut angenommen wurden. Manchmal sagten Führungskräfte: "Bitte, ich habe jetzt gerade keinen Kopf, aber setze mich auf die Warteliste für einen der folgenden Termine. Ich möchte unbedingt teilnehmen". Wir haben am Ende noch alle Wartelisten bedienen, ja richtig "abfeiern" können. Wir haben auch nicht mit dieser Offenheit und wechselseitigen Unterstützung im virtuellen Raum gerechnet. Das hatte wohl auch mit den kleinen Gruppen zu tun. Es waren ja maximal acht und diese kannten sich von der eigenen Führungsausbildung und dieser ersten Skype-Runde. Diese kleinen Gruppen und die vielen Sessions waren schon ein Luxus, der sich aber ausgezahlt hat.

W. Kosmath: Wie sich die anstehenden Themen zeigten: Die digital affinen Jungen hatten zwar weniger Probleme mit der Technik, doch verstärkt mit der isolierten Situation zu Hause. Das konnten erfahrene Teams und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter viel besser abfangen. Wenn man neu im Unternehmen ist, kann man ja nicht Remote netzwerken … Das hat uns echt überrascht, dass die Jungen am meisten leiden.

osb Wien: Wie geht es weiter?

W. Kosmath: Die nächsten Themen sind schon klar: Für die Integration der Jungen – auch im Remote-Modus – müssen wir etwas tun. Die Technical Skills bleiben weiter ein zentrales Thema und wir brauchen diese konstruktive Fehlerkultur für unsere anstehenden Upskilling-Aktivitäten. Auch das Thema Abgrenzung Arbeitszeit/Freizeit werden wir aufgreifen. All diese Themen werden wir in die nächsten Online-Sessions integrieren und wieder Führungsinstrumente dazu anbieten.

osb Wien: Welche Resonanz hat das im Unternehmen ausgelöst?

W. Kosmath: Das hat international in den Konzern hineingestrahlt. Wir haben die Keylearnings präsentiert und wurden als Vorreiter-Land, als Focus-Country ausgewählt, um das neue Thema Remote 2.0 voranzubringen. Leider greifen nun die Prozesse und Projektstrukturen wieder stärker ein. Doch diesen Schwung, die Dinge einfach zu machen, müssen und wollen wir uns mitnehmen, das hat den Erfolg ausgemacht und unsere Reaktionsgeschwindigkeit erhöht und das werden wir auch zukünftig brauchen können. Und deshalb werden wir dieses Format auf jeden Fall beibehalten – wir brauchen das!

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