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27. Februar 18

Führung im Jahre 2048

Anlässlich des 30-jährigen Firmenjubiläums der osb-i widmen wir diesen Beitrag nicht einer Rückschau, sondern vielmehr wagen wir einen Blick in die Zukunft von Führung.

Spekulationsfelder dafür bieten sich zur Genüge an:

  • Werden wir auch noch in 30 Jahren Hierarchien vorfinden, die in Ebenen aufeinander aufbauen?
  • Wird man noch Querschnitts- von Längsschnitt-Funktionen unterscheiden?
  • Werden in Organisationen überhaupt noch eine gewisse Symmetrie und Berechenbarkeit vorzufinden sein?
  • Wird "Führung" im Jahre 2048 ähnlich traditionell konnotiert werden wie zum Beispiel heute ein Holzspielzeug?
  • Führung macht heute den Unterschied und wird es bestimmt auch in 30 Jahren tun.
  • Aber wie wird Führung sich in 30 Jahren manifestieren? (Manch Gewohntes scheint fraglich, manch Neues wahrscheinlich.)

Fraglich ist bei dieser Art von Prognosen, in welchem Erscheinungsbild sich Führung zusammenfassen lassen wird: Werden wir den Begriff noch so verwenden wie heute? Wird Führung noch eine besondere Funktion sein oder werden wir sie wie soziale Funktionen wahrnehmen, wenn es angebracht erscheint.

Wahrscheinlich ist, dass die Funktion der Hierarchie als zu starre "Heilige Ordnung" erkannt wird und deshalb ein Ablösekandidat sein dürfte. Auch das Verfeinern und exakte Einhalten von Prozessen als konkrete Handlungsanleitung wird sich wohl als zu plumper Mechanismus zur Bewältigung zukünftiger Komplexität erweisen.

Wahrscheinlich ist ebenso, dass auch in 30 Jahren jemand die Verantwortung für Ziele, Entscheidungen und Investitionen tragen wird. Aber auch diese Aufgabe kann rotieren.

Gelungene Kommunikation wird an die Stelle von Führung treten. Organisationen werden ihren Erfolg (Kundenbedürfnis und Sinn) in der Meisterschaft erfüllender Kommunikation suchen und die logischen Schritte daraus in einer äußert flachen und flexiblen Verantwortungslandschaft umsetzen.

Lassen Sie uns daraus folgernd Führung 2048 als eine gemeinschaftliche Aufgabe aller Kommunikationsteilnehmer in Organisationen (Führungs-Schaffenden) verstehen, die mit dem Ziel wahrgenommen wird, alle nötigen Hinweise zu verstehen, zu ergründen und alle offenen Fragen zu klären, um den Kundenwunsch in Perfektion zu treffen und um die Sinnstiftung der Organisation zu maximieren. Zum Beispiel wird die verbreitete, aktuelle Herausforderung der Matrix oder auch der Kultur in dieser Form der Kommunikation längst integriert sein.

Wenn das eintreffen sollte, lassen sich die Grenzen von Organisationen nicht mehr trennscharf ziehen. Wird man dann noch von Joint Ventures reden oder in Branchen denken? Viel wahrscheinlicher wird es zu einer intensiven, erwünschten Überlagerung von Interessen, Informationen und gegenseitigem Support beim Bearbeiten von Komplexität kommen.

Der Beitrag von Führungs-Schaffenden zur Zukunftsfähigkeit von Organisationen wird dadurch noch bedeutender. Es geht um die Befähigung, Komplexität zu bearbeiten, Prozess- und Kontextsteuerung zu perfektionieren und die Sinnstiftung sicherzustellen für die erfolgsrelevanten Hebel zukünftiger Erfolge.

Die osb-i hat seit ihrem Bestehen zehntausende Tage im Feld verbracht und dabei mehr als 18.000 Potenzial-Einschätzungs-Instrumente zur Erhöhung der Wirksamkeit von Führungskräften angewendet. Wir werden unseren professionellen Wertbeitrag zu Fragen der Führung auch in den kommenden 30 Jahren mit aller Kraft verfolgen.

Abschließend möchten wir noch die Qualität von Prognosen kommentieren.

Noah Yuval Harari spricht in seinem aktuellen Buch von einer "Paradoxie des Wissens" und lenkt damit die Aufmerksamkeit auf das Phänomen, dass soziale Systeme auf bestehendes Wissen immerzu reagieren. Je mehr wir wissen desto stärker fällt die Reaktion aus. Anders ausgedrückt:

Je besser wir die Zukunft vorauszusagen glauben, desto überraschender und unerwartbarer wird die Reaktion auf dieses Wissen sein.

In diesem Sinne steuern wir weiter erfolgreich Kontexte und Kommunikation.

Herzlichst
Jörg Habenicht und Klaus Danzeglocke

Literatur

Noah Yuval Harari: "Homo Deus", C.H. Beck S. 82

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