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21. August 14

Designing der Organisation als eine neue Gestaltungsaufgabe für das HRM?

Das Organisationsdesign eines Unternehmens ist in den letzten Jahren verstärkt zu einem entscheidenden Stellhebel der Leistungsfähigkeit moderner Organisationen geworden. Daher ist die Gestaltung des Organisationsdesigns zu einer zentralen Führungsaufgabe geworden.

Allerdings ist die Überprüfung und Weiterentwicklung eines Organisationsdesigns keine triviale Aufgabenstellung. Gerade deshalb ergeben sich hier neue Gestaltungsherausforderungen für die HR-Funktion als Partner des Topmanagements.

Welchen Nutzen kann Human Resources bei dieser Gestaltungsfrage stiften?

Umgang mit rechtlichen Risiken und Begrenzungen

Dem realen Spielraum für Organisationsveränderungen sind in der Praxis oft enge Grenzen gesetzt. Einerseits durch arbeitsrechtliche Regelungen und Sozialgesetze, andererseits durch die Mitbestimmung der Belegschaftsvertretung oder der Gewerkschaften bei Neuregelungen, die den Arbeitsinhalt oder den –umfang von Mitarbeitergruppen betreffen. Nicht selten kann dies zu ungeplanten Verzögerungen, faulen Kompromissen und damit verbundenen Kosten bei der Neugestaltung des Organisationsdesigns führen, die in der Planung noch nicht sichtbar waren. HR ist hier mit ihrer Expertise bzw. Kernkompetenz in diesem Feld gefordert.

Beeinflussung der Unternehmenskultur

Nicht selten ist eine Organisationsveränderung von dem Motiv getrieben, das unbefriedigende Verhalten von Mitarbeitern in Richtung einer neuen Organisationskultur zu verändern. Die Strukturveränderung auf dem „Reissbrett“ des Managements vernachlässigt aber nicht selten die realen Normen und Verhaltensweisen eines sozialen Systems. In gewisser Hinsicht ist die Organisationskultur eines Unternehmens für die Organisationsveränderung eine oft unsichtbare Dimension, die jede gezielte Veränderung beeinflusst – entweder unterstützt, behindert oder im Extremfall zum Scheitern bringt.

Für Luhmann (2000) ist die Organisationskultur eine „unentscheidbare Prämisse“. Damit ist gemeint, dass eine neue Kultur nicht allein durch die Ansage des Topmanagements verändert werden kann. Sie entwickelt sich erst oft über Jahre durch konsequentes und verändertes Verhalten der Führungskräfte eines Unternehmens. Auch hier kann HR seinen Beitrag als Sparringpartner leisten.

Operationelle Aspekte der Implementierung

Ein Organisationsumbau ist meist eine radikale Veränderung für eine Organisation. Daher sind in der Prozessarchitektur zwei Phasen „Umsetzungsarchitektur entwickeln“ und „Design verankern“ der Implementierung gewidmet (vgl. Nagel, R.: Organisationsdesign, 2014). Es ist offensichtlich, dass sich der Erfolg oder der Misserfolg einer Organisationsveränderung zeigt sich erst in der Implementierung.

Hier können sich folgende Themen stellen: Definition und Anpassung der Schnittstellen, Anpassung der Regelwerke (u.a. Stellenbeschreibungen, Prozesse, Arbeitsanweisungen, Kompetenzordnungen), Implikationen für die IT und Infrastruktur,  Migrationsplan für das Personal, personelle Entwicklungsmaßnahmen, Neuformulierung und Verankerung des Führungsverständnisses, Implementierung eines Wirkungsmonitorings etc.

Diese Themen lassen erkennen, dass ein Organisationsumbau neue Kompetenzen von HR impliziert. Neben dem Kerngeschäft von personenbezogenen Fragen erfordert der Organisationsumbau auch eine Kompetenz der Steuerung eines Organisationsveränderungsprozesses. Dabei ist nicht nur der soziale Prozess (das „Wie“) gemeint, sondern auch die inhaltlichen Aspekte der Gestaltung eines Organisationsdesigns (das „Was“) gefordert. Eine Expertise, die HR aus unserer Sicht noch viel zu wenig für das Unternehmen einbringt.

Gleichzeitig wäre dies eine gleichermaßen anspruchsvolle wie lohnende Erweiterung des Kompetenzprofils von HR als Partner des Top-Managements.

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