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27. September 16

Case Study: Internationale Organisationsentwicklung

Diese Case Study beschreibt einige ausgewählte Aspekte eines internationalen Organisationsentwicklungsprozesses. In der Internationalität eines Projektes sind nicht nur unterschiedliche Zeitzonen, unterschiedliche Reifegrade der Organisation oder unterschiedliche kulturelle Werte zu bewältigen, die Internationalität erfordert auch eine andere Ausgestaltung der Beratung, weil face to face Begegnungen über tausende von Kilometern nicht so selbstverständlich eingerichtet werden können wie in Deutschland z.B. zwischen München und Frankfurt.

Ausgangslage

Ein deutsches Automobilunternehmen hatte sich entschlossen, in Mexiko einen neuen Fertigungsstandort aufzubauen. Der Business Plan war genehmigt, Baumaschinen hatten begonnen, den Boden zu verdichten und Manager der funktionalen Einheiten wie Produktion, Finanz oder Personal waren ausgewählt. Diese kleine Gruppe von leitenden Führungskräften stand vor der spannenden Aufgabe, ihre Abteilungen von Null an aufzubauen. Es gab Blaupausen für die Strukturen, Vorgaben für den Head Count, einen straffen Terminplan und genauso viele Ideen wie Fragen. Was sollten die richtigen Schritte zum Aufbau der Abteilungen sein? Sollte der Aufbau mit mexikanischen Führungskräften begonnen werden oder wäre es besser, mit Deutschen zu starten und den Wechsel später vorzunehmen? Um hier nicht ganz auf sich gestellt zu sein wurden wir gebeten, mit unserer Expertise diesen Organisationsentwicklungsprozess zu konzipieren und zu begleiten.

Konzept

Orientiert haben wir uns in unserem Konzept am Entwicklungsmodell von Glasl &Liefegood (OE 2014). Demnach durchlaufen Organisationen in ihrer Entwicklung verschiedene Phasen, angefangen bei der Pionierphase, der Differenzierungs-, der Integrations- bis hin zur Assoziationsphase. Jede dieser Phasen kann durch "typische Merkmale" charakterisiert werden. In der Pionierphase ist es z.B. das kleine Team um einen sehr ambitionierten Leiter, der mit viel informellem Kontakt und einer wenig differenzierten Aufgabenzuordnung führt. Die Differenzierung ist das Merkmal der nächsten Phase, in der mehr Kapazitäten zur Verfügung stehen und Aufgaben nach Kompetenzen zugeordnet werden können. In der Integrationsphase werden die verschiedenen Funktionen, die häufig in der vorherigen Phase eine eigene Identität entwickelt haben, wieder zu einem größeren Ganzen zusammengefügt. In der Assoziationsphase wiederum geht es darum, die Vernetzung im Unternehmen voranzutreiben, um so die Vorteile einer globalen Aufstellung nutzen zu können.

Diese 4 Phasen haben wir mit 6 Dimensionen kombiniert, die uns in mehreren vorangegangenen OE Projekten immer wieder als wichtige Gestaltungsthemen aufgefallen sind. Dabei handelt es sich um die Gestaltung der strategische Ausrichtung, um die strukturelle Aufstellung, um die Gestaltung der Kernprozesse, um das Thema Führung und Steuerung, um die Ausgestaltung mit qualifizierten Personalressourcen und um die Gestaltung der Schnittstellen zu internen Partnern und zu externen Kundinnen, Kunden und Lieferanten.

Sowohl die Phasen als auch die Dimensionen haben wir sehr differenziert beschrieben. Nicht als Norm, sondern als Beschreibungen, um dem jeweiligen Führungsteam der Abteilung Anknüpfungspunkte "food for thought" zu geben, wie sie als Verantwortliche diese Dimension zu den unterschiedlichen Zeiten des Projektes gestalten können.

Vorgehen in der Organisationsentwicklung

Zu den verschiedenen Zeiten des Projektes konnten anhand dieses Modells immer wieder die jeweiligen Handlungsschwerpunkte im Aufbau der Abteilungen erarbeitet werden. So wurden beispielsweise in der Pionierphase die Kernprozesse identifiziert und grob beschrieben. In der Differenzierungsphase wurden sie im Sinne einer Prozessorganisation detailliert ausgearbeitet. In der Integrationsphase lag der Schwerpunkt in der cross-funktionalen Zusammenarbeit - Stichwort Schnittstellen. Und in der Assoziationsphase lag der Schwerpunkt in der standortübergreifenden Prozessgestaltung – Stichwort digitale Vernetzung. So sind wir mit jeder Dimension verfahren, wobei die Erarbeitung der Handlungsschwerpunkte und der Know-how Transfer Hand in Hand gingen. Zu jeder Dimension wurden immer wieder interne und externe Impulse geliefert, um das organisationale Know-how der Führungskräfte kontinuierlich zu entwickeln. Dazu traf sich das Führungsteam der Abteilung alle 6 Monate zu einem Workshop. Hier wurden Erfahrungen reflektiert, Impulse geliefert und neue Handlungsschwerpunkte durchgesprochen. Mit Workshops alle 6 Monate alleine sind solche Projekte nicht zu beraten. Sie werden unterstützt durch viele Telefon- oder Skype-Coachings und den Einsatz der unterschiedlichen Messenger Tools.

Besondere Herausforderungen durch die Internationalität

Dieses Projekt begann in Oberbayern und endete in Mexiko. Zu Anfang waren alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer Deutsche und gesprochen wurde Deutsch. Nach 2 Jahren hatte eine Abteilung 46 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Deutsche, Mexikaner, Amerikaner, Kanadier und Spanier. Gesprochen wurde Deutsch, Spanisch und Englisch.

Die Organisation der Kommunikation ist sicherlich eine der wesentlichsten Herausforderungen internationaler Projekte. Verständigung ist leider nicht die Regel. Deshalb haben wir immer wieder überlegt, wie die Kommunikation im Alltag organisiert werden kann, um zu einer besseren Verständigung zu kommen.

Eine weitere Besonderheit solcher internationaler Organisationsentwicklungsprojekte ist das Thema "Management der Erwartungen" zwischen HQ und internationaler Niederlassung. Unzufriedenheit ist nicht selten eine Folge der Differenz zwischen diesen Erwartungen einerseits und erlebter Realität andererseits. Das "Normale" ist in einem deutschen HQ mit Compliance sicheren Prozessen etwas ganz anderes als in einer sich gerade im Aufbau befindlichen mexikanischen Niederlassung. Natürlich wird reflektiert und man hat Verständnis für den anderen, aber die impliziten Erwartungen, die sehr stark vom täglichen Erleben beeinflusst werden, drücken sich in der Gestaltung der Beziehungen, in der Bildung von Vertrauen bzw. Misstrauen aus. Deshalb haben wir immer wieder für die Thematisierung gerade dieses Aspektes gesorgt, wenn Führungskräfte aus diesen beiden unterschiedlichen Locations zusammen kamen.

Kulturelle Unterschiede bieten einen weiteren Raum für Missverständnisse. Sie tauchen sowohl in der Sprache wie auch in Werten und im Verhalten auf. Vielfach werden sie erst in der Relation zu anderen bewusst. Viele Abende haben wir genutzt, um Beobachtungen auszutauschen und den kulturellen Einflüssen auf die Spur zu kommen. Und mit der Zeit haben auch diese Abteilungen ihre eigenen Kulturen, in einer Mischung aus der deutschen, der mexikanischen und des Automobilkonzerns entwickelt.

Nationale und internationale Projekte unterscheiden sich auch durch die Form der Beratung. Nationale Projekte werden im Wesentlichen face to face, mit dem Telefon und per E-Mail durchgeführt. Werden aber die räumlichen Distanzen und zeitlichen Unterschiede immer größer, ist diese Selbstverständlichkeit nicht mehr aufrechtzuerhalten.

Die Digitalisierung bietet hier Chancen und Herausforderungen. Skype for Business ist nur eine von vielen technischen Möglichkeiten, die als Alternative zur Verfügung stehen. Um Beratung in dieser Form wirksam zu gestalten, braucht es diese Technologie und mehr wie z. B. Erfahrungen und Wissen zum Verhaltenskodex in der virtuellen Welt, Kompetenz in den unterschiedlichen digitalen Medien, die zum Einsatz kommen und nicht zu vergessen die Veränderung der Beratungsgewohnheiten auf Seiten des Beraters - am frühen Morgen mit dem head set vor dem Bildschirm sitzend mit dem Osten skypen und am Abend mit dem Westen telefonieren.

Für weiterführende Fragen steh Ihnen Mauritius Lohmer gerne zur Verfügung.

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