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30. Januar 17

Ausgestaltung einer Konzernzentrale

In meinen zwei vorangegangenen Blogs (Alternative Holdingrollen und Zur Steuerungslogik einer Konzernzentrale) habe ich mich mit alternativen Grundlogiken und Rollenvarianten einer Konzernzentrale beschäftigt. Dabei stand das jeweilige Steuerungs- und die Rollenverständnis im Vordergrund. Denn eine Klarheit über die grundsätzliche Aufstellung ist wichtig. 

Die "zweite Seite der Medaille" ist allerdings die konkrete Ausgestaltung einer Holding. Dabei stellen sich u.a. die folgenden Fragen:

  • Welche Aufgabe übernimmt die Konzernzentrale zur Verbesserung der Kosteneffizienz?

  • Welche Funktionen sollten zentral bei der Holding, welche eher dezentral/lokal erbracht werden?

  • Wie können zentrale Funktionen in der Holding etabliert werden, um Führungskräfte ausreichend global zu entwickeln und der Organisation bereitzustellen?

  • Welche Anforderungen an die Holding ergeben sich aus zukünftigen Entwicklungen (Technologien, M&A, Business Strategies, ...)?

  • Wie können shared services zu optimalen Kosten und hoher Qualität global bereitgestellt werden?


Roland Berger (2014) schlägt dazu folgende Schlüsselaspekte der Ausgestaltung einer Konzernfunktion vor:

 

Sinn und Identität 

Zur Konkretisierung des Sinns und der Identität helfen Aussagen zum Geschäftsverständnis, zur Unterscheidung von anderen Unternehmensgruppen und zum Geschäftsmodell.

Was ist unser Geschäftsverständnis?

  • Was ist unser gesamthaftes Nutzenversprechen? 
  • In welchem Geschäft sehen wir uns?   
  • Was verkaufen wir im Kern?   
  • Wofür stehen wir als Unternehmensgruppe?

Wie unterscheiden wir uns von anderen?

  • Warum sollte jemand Zeit, Geld, Vertrauen… in unsere Gruppe investieren?
  • Was macht uns als Gruppe einzigartig?
  • Wie wollen wir den Corporate Wettbewerb gewinnen?

Was ist unser Geschäftsmodell?

  • Welcher Wertschöpfungslogik wollen wir in der Zusammenstellung unserer Geschäfte folgen?
  • Wie sieht unsere Angebotspalette dazu aus?
  • Wie gelingt uns dabei die kontinuierliche Erzeugung eines Cash-Flow? (orientiert an Müller-Stewens/Brauer) 


Wertschöpfende Leistungen

Eine Konzernfunktion macht nur Sinn, wenn dadurch ein Mehrwert geschaffen wird. Dabei kann es sich um die folgenden Leistungen für die Teilsysteme handeln, die einen Mehrwert schaffen (Quelle: Roland Berger Consultants):

 

Strategische Vorgaben

  • Abgleich der Strategien der BU's, Regionen, Funktionen mit Konzernstrategien 
  • Strategisches Monitoring der Ziele der BU's, Regionen, Funktionen
  • Kommunikation Konzernstrategie gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • Steuerung des strategischen übergreifenden Planungsprozesses

Förderung der Kommunikation zwischen den Töchtern

  • Bereitstellung von Communities of Practice
  • Aufbau globaler Kommunikationskanäle
  • Schaffung von Transparenz zu Kapazitäten und Kompetenzen
  • Verbesserung der interkulturellen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Förderung offener Unternehmenskultur intern und mit externen Partnerinnen und Partnern

Unternehmensweite Entwicklung von Talenten

  • Systematische Entwicklung Leadership Skills
  • Sicherstellung "Employer Attractiveness"
  • Globale Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen
  • Aufbau transparenter interner Talente-Förderprozess
  • Aufbau einer fairen und performanceorientierten Bezahlung

Management der Komplexität

  • Festlegung klarer Entscheidungsregeln (Rollen & Verantwortlichkeiten)
  • Komplexitätsreduktion von Aktivitäten ohne Mehrwert
  • Sicherstellung ausreichender IT Harmonisierung
  • Koordination Aktivitäten über BU's hinweg
  • Transparenz über vorhandene Fähigkeiten

Stärkung der Innovationsfähigkeit

  • Ausrichtung der Organisation auf Kundenbedürfnisse und Megatrends
  • Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas statt Fehlervermeidung
  • Festlegung Innovationsstrategie
  • Motivation zu bereichsübergreifender Arbeit

Sicherstellung der Umsetzung von Vorhaben

  • Stärkung Verantwortungsübernahme
  • Aktivierung von Kommunikation und Austausch im Management
  • Monitoring der Implementierungsprozesse
  • Bereitstellung einer Changemanagement-Expertise
  • Sicherstellung ausreichender Ressourcen für gruppenweite Initiativen

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