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11.10.2018

Weckruf! – auch Standardverfahren bewirken neue Steuerungsansätze

"Ich habe ein sehr kritisches Feedback erhalten!" Der Anruf einer Bereichsleitung war Auslöser für eine mehrjährige Bereichsentwicklung in einem Automotive-Konzern. Systematische Rückmeldungen sind seit vielen Jahren Bestandteil der Personalentwicklung, vielfach aber sind Feedback-Verfahren nicht sonderlich wirksam. Die Chancen steigen, wenn sich die Bewertungen direkt auf variable Gehaltsbestandteile und nicht zuletzt auf Ansehen und Karrierechancen der Führungskraft auswirken - wie in diesem Fall.
Die verantwortliche Führungskraft war im Ranking "abgestürzt" in das am niedrigsten bewertete Drittel. Das Risiko einer zunehmenden Fluktuation in diesem stark von Expertenwissen abhängigen Bereich war deutlich erkennbar, bisher glücklicherweise aber noch nicht eingetreten. Damit war die Situation druckvoll genug, um sich auf Gegenmaßnahmen einzulassen. Der Bereichsleiter wollte und musste Kritikpunkte offensiv angehen, auch sein Führungskreis wollte schnelle erste Maßnahmen.

Auf der bald folgenden Jahresklausur für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde "Schwarmsteuerung" als radikales Gegenmodell zur vertrauten hierarchischen Steuerung lebhaft inszeniert und dann ausgewertet. Diese zu dem Zeitpunkt neue und vom tradierten Führungsverständnis provozierend abweichende Form der Entscheidungsfindung und Mitverantwortung eröffnete neue Perspektiven auf Führung und Zusammenarbeit. Ganz konkret entstand bspw. ein öffentlicher Meetingraum, in dem der obere Führungskreis relevante Themen diskutierte und in dem sich unterschiedliche Gruppen des Bereichs zu öffentlich zugänglichen Arbeitstreffen versammelten. Es gab vielfältige Abteilungs- und Team-Workshops, Führungshandeln und abteilungsinterne Zusammenarbeit wurden mit Instrumenten wie der osb-i-TeamCard bewertet und bearbeitet, Führung ließ sich auf kaum kontrollierbare Arbeitsformate wie Open Space und World Café ein.

Die erste Erfolgsmessung kam nach zwei Jahren mit dem nächsten Feedback-Durchgang. Der betroffene Bereich hatte den höchsten Anstieg in einer Führungskraftbewertung, die im Unternehmen gemessen wurde. Nach dieser Erfolgsmeldung war die Verlockung stark, im eigenen Verhalten wieder zum "business as usual" zurückzukehren. Aus Sicht von osb-i waren aber bis dahin eher "quick wins" eingefahren worden, die vermutlich nicht langfristig tragen würden. Auch der obere Führungskreis sah das Risiko eines "Strohfeuers". Um die Neuausrichtung zu stabilisieren wurde in den Folgejahren weiter an der Qualität der Zusammenarbeit in Richtung größerer Beteiligung und Selbstverantwortung gearbeitet.

Dazu gehörten

... die Beschreibung neuer Rollenbilder und der Aufbau von Führungskompetenzen auf allen Ebenen,
... die verbesserte Entscheidungsvorbereitung und -findung auf Abteilungs- und Bereichsebene,
... Leitbild- und Strategiediskussionen, um Entscheidungskompetenzen und -mut auf allen Ebenen zu stärken
... Bearbeitung zentraler Prozesse zwischen Abteilungen und mit Lieferanten, bearbeitet in cross-funktionalen Workshopformaten,
... Veränderungen des Zuschnitts von Organisationsstrukturen bis zu einem Merger mit einem anderen Bereich.

Über die Jahre haben wir die Mischung zwischen inhaltlicher "Arbeit" an Themen und spielerisch erlebter "Kooperation" in Richtung von mehr Eventorientierung verschoben. Wenn diese Elemente gut vorbereitet und inhaltlich "gerahmt" werden, ermöglicht es eine bessere Bearbeitung der emotionalen Anforderungen, die die neuen Steuerungs- und Kooperationsmodelle auf allen Ebenen stellen. Im Arbeitsalltag zeigt sich eindeutig eine zunehmende Verantwortungsbereitschaft und Entscheidungsmut bis auf Sachbearbeiterebene.
Die Führungs-Feedbacks sind über zwei weitere Befragungsdurchgänge überdurchschnittlich. Der Bereich hat sich auf neue kollaborative Führungsmuster und "Spielregeln" eingelassen. Mitarbeiter sind aktiver, beanspruchen mehr Freiräume und übernehmen dafür auch Verantwortung; Führungskräfte werden risikobereiter und geben einen größeren Vertrauensvorschuss. Gemeinsame Gestaltungssituationen verdrängen schrittweise unmittelbare, bilaterale Steuerung. Aber weiter ist Wachsamkeit und eine selbstkritische Haltung des Bereichs erforderlich. Zu schnell würde sonst in Krisensituationen dieser Entwicklungsprozess unterbrochen. Das bisher entstandene Potenzial ginge wieder verloren durch einen abnehmenden Vertrauensvorschuss und die Zunahme hierarchischer Führungsmuster.

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