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If I can make it there, I'll make it anywhere

18.08.2017

Viele von uns haben diese Melodie im Ohr - New York, New York von Frank Sinatra gesungen. Vor genau 40 Jahren schrieben Fred Ebb und John Kander diesen Song mit der Zeile "if I can make it there - I'll make it anywhere". Damals war sie New York gewidmet, heute könnte Bangalore gemeint sein. Denn wenn es das deutsche Technologieunternehmen schafft, in dieser Stadt in Indien ein Entwicklungszentrum aufzubauen, um damit für Emerging Market Produkte mit einfacher, klarer Funktionalität zu einem bezahlbaren Preis zu entwickeln, dann werden die Türen für die Märkte Asien, Afrika und Südamerika offen, sehr weit offen stehen.

Der Landmaschinenhersteller John Deere hat diese Strategie vor einigen Jahren sehr erfolgreich umgesetzt, als er seine "einfachen Traktoren" bedarfsgerecht in Indien designen und entwickeln ließ um anschließend mit diesen Produkten die Entry Märkte in der ganzen Welt, einschließlich den USA und Europa, zu erobern. Eine solche strategische Entscheidung ist häufig der Startpunkt für einen Auftrag zur internationalen Organisationsentwicklung. Der Aufbau eines leistungsfähigen Entwicklungszentrums in einem Emerging Market ist keine Selbstverständlichkeit. Gebäude, Werkzeuge und Patente lassen sich kaufen, aber eine leistungsstarke Organisation muss kontinuierlich aufgebaut werden.

Es geht hier um klassische Organisationsentwicklung bei der, wie überall auf der Welt, Strukturen, Prozesse, Steuerungssysteme etc. aufgebaut werden - allerdings in der Kombination der Kultur und der Qualitätsansprüche eines deutschen Technologieunternehmens mit den indischen Gegebenheiten.

Ich habe in vielen Ländern Organisationen aufgebaut und weiß, dass wir Weltmeister im Thema Prozessorganisation sind. Weder in den USA, noch in Mexiko und schon gar nicht in Indien lässt sich unser Anspruch 1:1 umsetzen. Kulturelle Bedingungen müssen berücksichtig und integriert werden, ohne Verlust des Leistungsanspruches. Bis die Leistungen tatsächlich erbracht werden können, durchlaufen Organisationen verschiedene Entwicklungsphasen, in denen sie sich immer mehr differenzieren, um immer leistungsfähiger zu werden. Da die Phasenübergänge häufig konflikthaft sind und zu zeitlichen Verzögerungen im Aufbau führen, ist es hilfreich mit Maßnahmen der internationalen Organisationsentwicklung diese Übergänge zu gestalten.

International deshalb, weil die Beziehungen zwischen der im Aufbau befindlichen Dependance und dem HQ häufig durch viele Missverständnisse und entsprechende Enttäuschungen geprägt werden. Solche Beobachtungen musste ich leider immer wieder machen. Die Erfahrungswelt in einem hoch entwickelten Standort in München generiert ganz andere Erwartungen als sie sich beim Aufbau in China, Mexiko oder Bangalore realisieren lassen.

Das gleiche Ereignis - wie z. B. die Inbetriebnahme des Testraumes - feiern die einen als Erfolg, während die anderen den zeitlichen Verzug beklagen. Deshalb ist internationales Stakeholdermanagement oder der Aufbau einer wirklich funktionierenden Kommunikation, ein weiteres wichtiges Element dieser Beratungsaufgabe.

Solche Organisationsentwicklungsprojekte habe ich in verschiedenen Ländern wie China, Indien, USA oder Mexiko durchgeführt. Referenzen können gerne auf Wunsch genannt werden.

»It was a great support to have Mauritius and his team on board to guide us very competent through the different phases of organizational development until we reached the start of production.«
Adam Pasternak, CFO Audi Mexico

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