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Die Familie als langfristige Ressource in Familienunternehmen erhalten

22.10.2017

Eine Besonderheit von Familienunternehmen liegt in der Koppelung der drei Bereiche Familie-Unternehmen-Eigentum. Damit können sie auf einzigartige Ressourcen zurückgreifen, die sie oftmals resistenter gegen Krisen und im Durchschnitt langlebiger als börsennotierte Unternehmen machen.

Die Familie ist besondere Ressource, sie birgt allerdings auch besondere Potenziale für Konflikte. Es gibt hinreichend Beispiele, bei denen Familienkonflikte oder Stammeskonflikte die Zukunft des Familienunternehmens gefährdet haben.

Ein zentraler Stellhebel zur Konfliktvermeidung ist die Rollen- und Erwartungsklärung mit allen Beteiligten. In der Praxis erleben wir hier allerdings oftmals zu wenig Differenzierung. Wir kennen Unternehmen, bei denen der Ehepartner einer Anteilseignerin im Hintergrund die Entscheidungen aus einer sehr subjektiven Sicht heraus beeinflusst oder ein früherer Anteilseigner auf Grund seiner engen Kontakte zum Management noch "im Hintergrund beratend zur Verfügung steht".

Konflikte sind dann vorprogrammiert. Wenn überlebenswichtige Entscheidungen für das Unternehmen "stimmungsmäßig" beeinflusst und damit verzögert oder verhindert werden, so hat das fatale Folgen für das Unternehmen.

Um die Ressource der Familie und die gelebte Familyness langfristig zu sichern, braucht es neben dieser Rollenklärung auch einen umfassenden Klärungsprozess in der Familie:

  • Was wollen wir als Familie mit dem Unternehmen erreichen? Wie können wir (wieder) zur Kraftquelle für die Unternehmensentwicklung werden? Was sollten wir vermeiden?
  • Wie können wir als Gesellschafter Einfluss und Kontrolle auf das Familienunternehmen sichern? Über welche Strukturen und Gremien und mit welchen Spielregeln tun wir das?
  • Wie gelingt die Auswahl und Besetzung dieser Steuerungsgremien und worauf ist besonders zu achten?
  • Möchten wir, dass Familienmitglieder im Unternehmen mitarbeiten und wie gelingt deren Auswahl? Wie werden diese Familien-Nachfolger für die unterschiedlichen Funktionen gefunden, ausgewählt und auf deren Karriere vorbereitet?
  • Wie gelingt die Bindung und Identifikation junger Gesellschafter, auch wenn sie nicht im Unternehmen mitarbeiten?
  • Wie können Gesellschafter die Unternehmensentwicklung, die wirtschaftliche Gesundheit des Unternehmens, die Strategie, das Organisationsdesign oder auch die Qualität des Führungsteams beurteilen - auch wenn sie selbst nicht im Unternehmen mitarbeiten?
  • Wie können wir die Interessen der Familie, der Eigentümer und des Unternehmens wieder klug verbinden und vernetzen?

Wenn sich die Unternehmerfamilie mit diesen und den daraus resultierenden Folge-Fragen in einem strukturierten Prozess auseinandersetzt, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Familie auch über Generationen hinweg dem Unternehmen als Ressource erhalten bleibt. Damit sich die Familie jedoch auf diesen Klärungsprozess einlässt und daraus tragfähige Entscheidungen ableitet, braucht es eine klug angelegte Analyse und eine kluge Vorbereitung der anstehenden Veränderungen.

Ergebnis solch eines Aushandlungsprozesses ist eine Family- und Corporate Governance, die für die nächsten Jahrzehnte handlungsleitend ist.

Typische Schwächen

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