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Potenzialeinschätzung

27.10.2017

Ein mittelständiges Familienunternehmen in der 7. Generation steigt in eine Organisationsberatung ein, mit dem Ziel, begabten Nachwuchs an das Unternehmen heranzuführen. Die Unternehmerfamilie ist weit verzweigt, umfasst mehrere Stämme und auch Generationen.

Aufgrund der bislang herrschenden "Philosophie", die Unternehmensführung nur kleinen und wenig transparenten Gremien zu überlassen, kam es zu einer Entfernung und auch Distanzierung der Eigentümerstämme.

Die Beratung leitete eine Heranführung der interessierten "jungen" Gesellschafter ein (regelmäßige Treffen mit Führungskräften des Unternehmens, intensivere Gesellschaftertreffen, Aufbau von Informationssystemen an die Gesellschafter usw.). Es wurden auch fähige Gesellschafter in Aufsichtsgremien kooptiert und es entstand ein aktives Mitwirken zahlreicher Familienmitglieder.

Es wurde auch angeregt, für die Holding des Unternehmens einen Strategieprozess einzuleiten, aus dem sich eine neue Aufgabenstellung und Zielrichtung der Holding ergab. Im Zuge dieses Prozesses taucht die Frage nach einem Nachfolger des bisherigen langjährigen Geschäftsführers auf. Einig waren sich die Gesellschafter, dass es bevorzugt ein Familienmitglied sein sollte, aber wie könnte man einen Auswahlprozess so gestalten, dass Objektivität und Transparenz gewährleistet sind und sich dieser an die geforderten Kompetenzen und Qualifikationen der Position orientiert? Der Verdacht, dass Interessen der Stämme wirksam werden und informelle Weichenstellungen bezüglich bestimmter Kandidaten getroffen werden, lag dieser Problemstellung zu Grunde.

Wie kann dabei eine fundierte Potenzialeinschätzung hilfreich sein?

Zunächst definierte die Beratung ein Anforderungs- und Kompetenzprofil und stimmte dieses mit den Entscheidungsgremien ab, sodass ein akzeptierter Rahmen für eine Beurteilung von Kandidaten entstand. Es wurde die Position im Gesellschafterkreis ausgeschrieben und Bewerber und Bewerberinnen mussten ein Einzelassessment bei der osb-i absolvieren. Dabei kommt u.a. auch das international bewährte Instrument HOGAN LEAD zum Einsatz, der Bewerber erhält eine umfassende Standortbestimmung bezüglich seiner Fähigkeiten, Motive und wird in einen Reflexionsprozess bezüglich relevanter Persönlichkeitsdimensionen involviert.

Besonderen Wert wird darauf gelegt, die kommende Entscheidung in Bezug auf die Berufsbiografie einzuschätzen und zu bewerten, ebenso findet ein Matching der Stärken und Schwächen des Bewerbers mit den Anforderungen der Position statt. Als Ergebnis gibt es eine schriftliche Zusammenfassung, die mit der Sichtweise des Bewerbers abgeglichen und "frei" gegeben wird.

Diese Zusammenfassung wird dem Entscheidungsgremium zugeführt und bildet eine Grundlage, für Dialoge und Hearings mit den Bewerbern. So entsteht ein Rahmen, in dem solche heiklen Entscheidungen gut und sozial verträglich getroffen werden können. Die "Kunst" liegt darin, sowohl Unternehmen als auch die bewerbende Person gut beraten zu können und akzeptierte Entscheidungen herbei zu führen. Enttäuschungen können vermieden (oder minimal gehalten werden), da sowohl Passungen für die Personen und derer "Innerer Karriere" (was entspricht mir, wo bin ich gut aufgehoben, wofür bin ich gut aufgestellt) als auch für das Unternehmen betrachtet und bearbeitet werden.

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