18.08.2017
Auslöser für den bis heute anhaltenden Entwicklungsweg des Geschäftsbereichs eines Automobilbauers war ein kritisches Führungsfeedback in 2010. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermissten Einbindung und Mitwirkungsmöglichkeiten – das Risiko einer Distanzierung und zunehmender Fluktuation in dem stark von Expertenwissen abhängigen Bereich war deutlich markiert.
Verantwortliche Führungskräfte haben sofort auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen – dem oberen Führungskreis des Bereichs, dem Kreis aller Führungskräfte und dem Kreis aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Fragen der Zusammenarbeit und strategischen Ausrichtung bearbeitet.Ausgehend von Prozess- und Fachfragen war immer die erlebte Kultur der Zusammenarbeit das zentrale Thema. Mit Inszenierungen von Schwarmsteuerung, Kooperationsaufgaben mit über 100 Beteiligten oder Theaterszenen entstanden viele Möglichkeiten, die erlebte Zusammenarbeit zu thematisieren.
Timing war über die Folgejahre entscheidend - das Maß an "Zumutung" und Konfrontation mit einem neuen Rollen - und Managementverständnis wurde in Abstimmung mit der Bereichsleitung schrittweise gesteigert. Ergebnis war eine über die Zeit zunehmend aufeinander abgestimmte und verantwortungsbereite Mannschaft, die immer antwortfähiger wurde auf Fragen der dezentralen Steuerung und Prozessgestaltung. Auch die herausfordernde Integration anderer Fachbereiche (und damit Kulturen) wurde durch die erworbenen Kompetenzen erkennbar erleichtert.Entscheidend für die mehrjährige kontinuierliche Arbeit war die schnell eintretende extreme Steigerung der Feedback-Werte. Sie bestärkte früh die Bereichsleitung den Kulturwandelprozess weiter voranzutreiben, auch gegen intern skeptische Beobachtung und Kommentierung. 2016 wurden die neuen Steuerungsformen mit flexibler Koordination, Verschlankung und weitgehender Delegation von Verantwortung auch konzernweit ein Thema mit dem Ziel, den Konzern in den kommenden Jahren neu auszurichten.
