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Lean Strategy! Was sagen andere?

16.08.2017

In der osb-i treiben wir seit vielen Jahren die Grundlagen und Praxis systemischer Strategieentwicklung voran (Nagel/Wimmer 2014, Dietl/Nagel 2014, Dietl 2018; Wimmer/Glatzel/Lieckweg 2014). Strategien in Zeiten Digitaler Transformation zu entwickeln, stellt besondere Herausforderungen an Unternehmen und die jeweiligen Strategieentwickler. Lean Strategy ist eine mögliche Antwort. In unserem Verständnis steht Lean Strategy sowohl für einen in kürzeren Zyklen iterierenden Prozess als bei der Entwicklung von Strategien für bereits am Markt etablierte Organisationen als auch für ein "schlankes", um einige Elemente reduziertes strategisches Zielbild. Das Geschäftsmodell mit klar umrissenen Zielkunden und Zielmärkten oder -marktsegmenten sowie einem definierten Angebot dafür wird beispielsweise erst entwickelt. Das Konzept beruht auf einer Adaption der von Eric Ries entwickelten Arbeitsprinzipien von und für Lean Start-ups und einer Vielzahl praktischer Erfahrungen mit Strategieprozessen der letzten Jahre. Für mehr Information über den osb-i Ansatz zu Lean Strategy werfen Sie doch einen Blick auf die entsprechenden Beiträge meiner Kolleginnen Katrin Glatzel und Tania Lieckweg sowie von Maik Arensmann und mir selbst.

Es gibt aber auch andere Quellen und Bedeutungshorizonte von Lean Strategy, die hier im Sinne einer breiten Perspektive auf das Thema auch kurz angerissen werden sollen:

  • Im Kontext von Produktions- und Prozessoptimierung steht "Lean" für eine seit den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts bestehende Bewegung zur Einführung von effizienten und effektiven Prozessen in den unterschiedlichsten Gewerken produzierender Unternehmen. Ausgangspunkt war der Automobilkonzern Toyota, der wesentliche Prinzipien der Lean Strategy entwickelt bzw. aus den Ideen anderer kombiniert und sehr konsequent umgesetzt hat ("Toyota Produktionssystem"). In diesem Zusammenhang wird der Ausdruck Lean Strategy für die Beschreibung von Implementierungsstrategien zur Einführung von "Lean" (englisch für schlank) als Arbeits- und Organisationsprinzip genutzt, oder die Umsetzung der Lean-Prinzipien wird als eigene Strategie gesehen. "[...] adopting lean thinking is a complete business strategy" (Balle et al. 2017, S. X).
  • David Collis, Professor an der Harvard University, referenziert auf kleine unternehmerische Einheiten ("Lean Start-ups") und versucht, deren Strategieverständnis auch für größere Unternehmen oder Unternehmensbereiche nutzbar zu machen (vgl. Collis 2016). Unternehmerisches Handeln zeichnet sich dadurch aus, dass Chancen wahrgenommen und ergriffen werden, auch wenn nicht alle dafür notwendigen Ressourcen bereits verfügbar sind. Dazu gehören Offenheit für Experimente und Mut, Neues zu beginnen, auch wenn der Ausgang unklar ist. Ein "lean strategy process" soll die Balance zwischen rigider Planung und ungezügeltem Experimentieren ermöglichen.

Die von Collis (2016) beschriebene Prozessanlage ist allerdings weitgehend "klassisch".

Was Collis hervorhebt, ist die Kombination aus strategischen Grundsatzentscheidungen und der durch laufende Experimente und Entscheidungen entstehenden emergenten Strategie. "A firm evolves as the result of incrementel choices made every day" (Collis 2016). Gerade Unternehmer und Start-ups in den frühen Phasen sind viel stärkeren Ressourcenrestriktionen unterworfen als große Organisationen. Ein großes Automobilunternehmen kann gleichzeitig Ressourcen für unterschiedlichste Antriebskonzepte (Benzin- und Dieselmotoren, elektrische Antriebe, Brennstoffzellen, Hybridkonzepte etc.) aufwenden. Ein Start-up muss höchstwahrscheinlich auf eine Variante fokussieren und verschließt sich mit jeder Entscheidung mehr für Alternativen. Angesichts der Geschwindigkeit von Markt- und Wettbewerbsentwicklungen ist, selbst bei ausreichenden Ressourcen, auch eine sequenzielle Bearbeitung oft nicht sinnvoll. "Every choice creates a unique path with a different outcome and unforeseen implications. This is why you cannot simply do A now and B later - because circumstances will almost certainly have changed" (ebd.). Gerade unter diesen Bedingungen ist es hilfreich, den strategischen Rahmen zu setzen und die Ressourcen für flexible Experimente und laufende Anpassungen gezielt zu nutzen. "[...] only a strategy allows a leader to empower all employees while avoiding duplicative efforts and the pursuit of conflicting agendas" (ebd.).

Quellen:

  • Balle, M./Jones, D./Chaize, J./Fiume, O. (2017): The lean strategy: using lean to create competitive advantage, unleash innovation, and deliver sustainable growth. New York: Business Books.
  • Collis, D. (2016): Lean strategy. In: Harvard Business Review, März 2016.
  • Dietl, W./Nagel, R. (2014): Die Zukunft erfinden - Strategieentwicklung im Dritten Modus. In: Wimmer, R./Glatzel, K./Lieckweg, T. (Hrsg.): Beratung im Dritten Modus. Heidelberg: Carl-Auer.
  • Nagel, R./Wimmer, R. (2014): Systemische Strategieentwicklung (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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