logo

Die Transformation zu einer agilen Organisation braucht auch eine neue Art der Führung

08.05.2019

Was wir von der ING Deutschland lernen können

Seit dem Sommer 2018 begleiten wir die Transformation der ING zur ersten agilen Bank in Deutschland. Dabei sind wir zuständig für einen ganz bestimmten Aspekt dieser Transformation: Die sogenannte "Leadership Transformation". Warum ist das notwendig? Und was haben wir dabei gelernt?

Die ING hat sich einen klaren Zweck oder "Purpose" auferlegt: "Empowering people to stay ahead a step in life and business".

Die Kundinnen und Kunden stehen mit ihren Bedürfnissen und Wünschen an eine moderne Bank im Mittelpunkt. Die agile Transformation soll der ING dabei helfen, diesen Purpose zu erfüllen. In den Niederlanden setzt die ING schon seit 2015 auf agile Strukturen. Der "One agile way of working" ermöglicht der ING, Schritt zu halten mit den Kundenbedürfnissen, sich weiterzuentwickeln und die Chancen einer zunehmend digitalen Welt wahrzunehmen. Die agile Transformation setzt dort an, wo es am wichtigsten erscheint: Bei der Zusammenarbeit in den jeweiligen Teams. Der agile Rhythmus gehört ebenso dazu, wie das Arbeiten mit Prototypen sowie die Selbstorganisation und Priorisierung der anstehenden Aufgaben und eine klare Ausrichtung auf den Produkt-Purpose.

Entscheidend ist auch die Team-Konstellation, denn die enge Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der IT ist Voraussetzung dafür, dass die Kundenbedürfnisse passgenau erfüllt werden können. Schnell wird klar, dass es für diese Art der Zusammenarbeit eine Art der Führung braucht, die Flexibilität, Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme ermöglicht. Das Team muss in die Lage versetzt werden - oder "empowered" werden - um seinen Purpose zu erfüllen. Leadership bedeutet in diesem Kontext: Den Rücken freihalten, Impediments aus dem Weg räumen und ein Mindset fördern, das auf Zusammenarbeit setzt.

Darüber hinaus bedeutet Leadership im agilen Kontext die Kommunikation von Vision, Purpose und Zielen. Es geht um die Schaffung von Rahmenbedingungen in denen Diskurs, Feedback und Entwicklung möglich sind. Das Engagement und die Fähigkeiten jedes Einzelnen müssen in den größeren Zusammenhang gebracht und entsprechend gewürdigt werden. Und nicht zuletzt geht es darum, Formate zu etablieren, verschiedene Perspektiven und Meinungen zuzulassen und diese in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Diese Art der Führung etabliert sich nicht "über Nacht". Für viele Führungskräfte ist sie sogar eine echte Herausforderung. Allerdings ist es die einzige Form von Führung, die zur agilen Organisation passt.

In mehreren Workshops, Einzelgesprächen und Teamevents haben wir in den letzten Monaten diesen Teil der Veränderung bei der ING Deutschland begleitet. Wir selbst haben dabei viel gelernt. Vor allem aber haben wir erfahren, wie großartig es ist, wenn sich Führungskräfte auf den Weg machen, das agile Mindset anzunehmen und ihr Handeln danach auszurichten - und zu sehen, was dann alles möglich ist.

Unsere Services

osb-i Content

  • 15. Dezember 20 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Dr. Heiko Hilse
    Julian Johannes Grah

    Im Maschinenraum des Digitalzeitalters

    Wie man Prozesse der Hochschulverwaltung digitalisiertBeim Thema Digitale Transformation denken...

  • 15. Dezember 20 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Dr. Nina Haas
    Silvia Worbe

    Sicherheit in unsicheren Zeiten

    Führungsverantwortung "Psychologische Sicherheit"Wir leben in dynamischen und unsicheren Zeiten:...

  • 15. Dezember 20 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Dr. Nina Haas
    Dr. Christiane Müller

    Haltegriffe in turbulenten Zeiten

    Das CReDiT-Modell gibt Orientierung in der Digitalen TransformationWie können Organisationen in...

  • 15. Dezember 20 ─ Lesezeit: 4 Min.
    Udo Kronshage

    Virtuelle Zusammenarbeit - die Baustellen besser erkennen

    von Udo Kronshage, Hans Gärtner, Stephan DohrnViele Beratungsprozesse erfolgen schon seit geraumer...

Anmeldung zum Newsletter